En el campo del desarrollo internacional, el impacto es lo que cuenta. Los investigadores, profesionales y financiadores inician proyectos con la intención de beneficiar a gente pobre y vulnerable de todo el mundo. Pese a sus buenas intenciones, muy pocos logran impactos a gran escala. Larry Cooley, presidente emérito y consejero sénior de Management Systems International (MSI), está tratando de cambiar eso.
Considerado uno de los tres mayores expertos en escalonamiento (scaling) del mundo, Cooley recientemente hizo una presentación durante un taller sobre el escalonamiento que se celebró en la sede del Centro Internacional de Mejoramiento de Maíz y Trigo (CIMMYT) en El Batán, México.
“Para darse cuenta de que las cosas cambian, lo único que hay que hacer es mirar alrededor, pero la mayoría de los cambios son el resultado de otras cosas”, dijo. “Lo que me interesa es cómo podemos mejorar las cosas deliberadamente”.
Existen muchas definiciones formales de escalonamiento, pero Cooley dice que consiste en tratar de eliminar la brecha entre la necesidad de algo y hasta qué grado se está satisfaciendo esa necesidad.
“Eso es maravilloso si estás ayudando a 10,000 personas”, dijo, “pero si estás tratando de ayudar a 10,000 de mil millones de personas, ya no es muy impresionante”.
Eso no significa que esa intervención sea inútil, pero Cooley señala que, si el objetivo es lograr un impacto a gran escala, los interventores tienen que encontrar la forma de alinear la magnitud de la respuesta con la del problema. Para lograr hacer eso, es necesario pensar de una manera distinta.
En décadas recientes, la comunidad de desarrollo internacional se ha centrado en las innovaciones tecnológicas y los proyectos piloto a corto plazo. Muchos líderes de proyectos y donadores dan por hecho que un buen producto, una idea o un comportamiento se diseminará por sí solo, pero Cooley dice que su escalonamiento tiene que ver más bien con los sistemas políticos, culturales y de otra índole que con la innovación en sí.
Durante el taller, Cooley presentó una prenda anti-shock no-neumática (Non-pneumatic Anti-shock Garment, o NASG) como ejemplo. La NASG es una prenda que puede salvar la vida de una mujer cuando presenta una hemorragia después del parto, y Cooley observó cómo funciona la prenda hace varios años en África.
“Parecía que la mujer estaba muerta. Entonces le pusieron la prenda y, unos cuantos minutos después, estaba bebiendo de una tasa”, relata Cooley. “Es lo más parecido a un milagro que he visto en mi vida”.
Cuando Cooley asumió el reto de diseminar la NASG en Nigeria, pensó que sería algo relativamente fácil de lograr, ya que la NASG es barata y fácil de usar, y el proyecto contaba con un donador y no tenía competidores. Pero según Cooley, él y su grupo pronto encontraron complicaciones.
A pesar de que la NASG puede evitar que una mujer con hemorragia se desangre hasta morir, de todas formas, ella necesita recibir tratamiento médico dentro de 48 a 72 horas. Tratar de transportar a una mujer a un centro de emergencia, identificar quién va a pagar ese servicio y crear una red de distribución de NASG, son solo unos de los obstáculos logísticos que no tienen nada que ver con la innovación en sí y mucho que ver con el sistema. Cooley explica que aquí es donde los gobiernos y los mercados juegan un papel vital.
“El truco es encontrar un punto donde los incentivos sigan impulsando a la gente a hacer lo correcto”, señala Cooley. “No estoy tratando de poner en duda los motivos de la gente en este sentido, pero cambiar es difícil”.
Según Cooley, el mayor obstáculo que impide el escalonamiento no es la oposición, sino más bien, el statu quo y la duda.
“Es mucho más fácil seguir haciendo lo mismo hasta que alguien genere una serie convincente de incentivos para cambiar”, dijo. “Pero si existe un poco de incertidumbre, la gente no cambiará y la inercia seguirá imperando”.
Un organismo no gubernamental o un líder de proyecto no tiene que hacer esto por sí solo. Con frecuencia un tercero con conexiones en el gobierno o los mercados puede intervenir. Dice Cooley que este antecedente casi nunca es reportado en los medios o en el sector de desarrollo. Desde los “smartphones” hasta la Revolución Verde, la historia de una innovación con impactos a gran escala tiende a ser como sigue: empieza a pequeño nivel, la desarrollan y ahora está generando impacto.
“Lo que generalmente se pierde son los detalles políticos y organizacionales”, dice Cooley. “¿Cómo hiciste para deshacerte de la oposición? ¿Quiénes fueron los que principalmente hablaron a favor de la NASG y cómo lograste que lo hicieran?”
El sector de desarrollo internacional está empezando a reconocer que es necesario tener una perspectiva de escalonamiento para lograr impactos a gran escala. Según Cooley, es necesario que los interventores hagan un diseño de escalonamiento al principio de un proyecto; asimismo, necesitan establecer las pre-condiciones para que ese escalonamiento se dé y manejar el proceso del mismo. No todos los líderes de proyecto tienen que ser expertos en el escalonamiento, pero trabajar con personas que sí lo son puede ayudar a aumentar significativamente el impacto potencial de un proyecto.
Como parte de un esfuerzo de la Cooperación de Desarrollo de Alemania orientado a escalonar las innovaciones agrícolas, Lennart Woltering se unió al programa de intensificación sustentable del CIMMYT el año pasado. Woltering ayuda a enfocar la investigación del Centro en necesidades específicas de desarrollo, para así aumentar su relevancia e impacto.
“Existe un gran esfuerzo en el CIMMYT por darle mayor consistencia a la palabra escalonamiento”, dijo Woltering.
Woltering organizó el taller sobre el escalonamiento e invitó a Cooley a hacer una presentación en la sede del CIMMYT.
“Soy gran admirador de Larry Cooley porque él ve el escalonamiento desde la perspectiva administrativa, es decir, cómo lograr hacer las cosas”, dijo Woltering.
